Danielle Toupillier : «Nous avons voulu sortir du non-dit, du non-compris, du non-admis»

Les hospitaliers sont-ils confrontés à un accroissement des risques pyscho-sociaux ?

Rappelons tout d’abord que la fonction publique hospitalière compte trois dimensions : sanitaire, sociale et médico-sociale. La souffrance n’est pas exclusive de l’univers hospitalier. Le CNG accompagne 2.400 établissements dont un millier d’hôpitaux publics et 1.400 établissements médico-sociaux et sociaux. Rappelons aussi que tous les établissements sont autonomes juridiquement donc si nombre de textes nationaux et recommandations régissent la qualité de vie au travail, leur mise en œuvre ne pourra être décidée que localement en fonction de l’attachement témoigné au sujet. Pour revenir à votre question, les hospitaliers ont toujours été confrontés à différentes formes de souffrance au travail mais auparavant, on en parlait peu. Souvenons-nous de l’emblème historique « Hôpital = silence »… Si cette « résistance à dire » reste très prégnante dans l’encadrement du système sanitaire, social et médico-social, le seuil de tolérance s’est affaissé. Jusqu’à récemment, les incivilités aux urgences, les noms d’oiseau, les manières inamicales étaient considérés comme normaux dans une institution où tout va très vite. Les seuils de tolérance étaient très hauts. Avec les campagnes contre le burn-out ou le harcèlement, relayées par les médias et les réseaux sociaux, le niveau de tolérance a baissé. 

Comment évalue-t-on le risque psychosocial ? 

Les rapports d’activité des établissements ainsi que les rapports des Comités d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail (CHSCT) et des comités techniques d’établissement (CTE) nous renseignent sur l’ampleur des RPS. Et s’il n’existe pas de recensement national, de nombreuses enquêtes ont été menées. En 2011 par exemple, j’ai élaboré avec Michel Yahiel, alors inspecteur général des affaires sociales, un rapport sur la modernisation de la politique des ressources humaines dans les établissements de santé dans lequel ce sujet était abordé.

Et dans le cadre du Pacte de confiance pour l’hôpital piloté par Edouard Couty en 2013, nous avons également mené des enquêtes sur le dialogue social. Je pourrais aussi vous citer une enquête de 2011, sur l’exercice médical à l’hôpital. Deux points méritent d’être rappelés : en 2011, la rémunération n’arrivait qu’en cinquième position alors que cette problématique est repassée aujourd’hui en deuxième position. D’autre part, parmi les difficultés exprimées par les médecins, à titre illustratif l’ampleur des tâches administratives  générait 72% d’insatisfaction. 

Quels sont les facteurs favorisant la souffrance au travail ?

Je citerai en premier lieu l’ampleur des réformes successives selon les professionnels concernés. Nous pouvons prendre pour exemple la mise en œuvre de la T2A qui a accéléré la dimension de l’efficience médico-économique et donc de l’accroissement nécessaire de l’activité et placé les personnels en situation de surinvestissement. Vient ensuite la difficile conciliation entre l’urgence à décider/agir et la complexité de certaines procédures. 

Enfin, nombre de personnels citent l’insuffisance des dispositifs de valorisation individuelle pour les agents les plus méritants.

Que propose le CNG pour accompagner les professionnels en difficulté ?

Nous avons mis en place des dispositifs innovants d’accompagnement personnalisé des carrières et des parcours professionnels. Des situations individuelles difficiles peuvent aussi nous être exposées. Nous avons de nombreux moyens d’agir : nous pouvons notamment proposer aux directeurs en difficulté des coachs certifiés et qualifiés. Nous sommes parfois des conciliateurs, voire des réconciliateurs. Lorsque l’entreprise est trop difficile et que la relation devient toxique, il est du salut de tous d’accompagner les changements. 

En 2016, nous avons créé une Commission nationale des conditions de travail des directeurs que les organisations syndicales ont beaucoup soutenue. Parmi les sujets abordés en 2017 et 2018, figurent les risques psycho-sociaux. Dans ce cadre, nous avons élaboré trois outils : une charte de l’éthique et de la responsabilité, un diagnostic de prévention des risques psycho-sociaux (RPS) des directeurs de la fonction publique hospitalière et une fiche de signalement des RPS.

Quel est l’intérêt pour un directeur d’hôpital de signer la charte de l’éthique et de la responsabilité ?

Un directeur s’inscrit dans une politique publique nationale qu’il doit porter autant que possible dans son exercice quotidien. En cas d’incompréhension ou de difficulté entre les directeurs et les autorités régionales par exemple, la Charte peut permettre de trouver des bases d’appui pour rechercher une solution équilibrée. Cette charte, approuvée à l’unanimité par nos instances, a été signée par le secrétaire général des ministères sociaux, la DGOS, la DGCS et le CNG. C’est une première démarche originale qui oblige réciproquement les parties Etat et directeurs. Le maître-mot est le respect : respect des institutions, respect des personnes, respect des patients, respect des équipes, etc. Si un directeur d’hôpital est en grande difficulté pour des raisons indépendantes de sa manière de servir, l’ARS lui doit soutien et protection. Nous demandons un engagement d’exemplarité dans la relation des uns par rapport aux autres, qu’il s’agisse des directeurs, de la tutelle, de la communauté médicale… Cette charte est opposable moralement. 

Nous avons réalisé un travail documentaire et une cartographie des risques pour les directeurs d’hôpital, les D3S et les directeurs des soins. Cette cartographie identifie les manifestations des risques. Les Directeurs font par exemple état de « responsabilités de plus en plus étendues sur des périmètres de plus en plus larges avec des objectifs de plus en plus exigeants à atteindre dans des délais de plus en plus réduits ». Un autre risque tient à la généralisation des outils technologiques et numériques. La communication impose aujourd’hui une réactivité permanente et une pression temporelle continue. La vitesse de communication via les réseaux sociaux fait parfois qu’un événement n’est pas encore connu du Directeur. Et il doit répondre dans l’immédiateté… Parmi les facteurs de risques, nous avons également identifié le foisonnement réglementaire, la démultiplication des interlocuteurs et des donneurs de consignes, la limite d’autonomie pour développer de nouveaux projets ou encore les risques de poursuites judiciaires. Le contexte de saturation émotionnelle est également très fort. Quand un suicide a lieu dans un établissement, le prix à payer en post-traumatique collectif est important. L’isolement est aussi une problématique évoquée par beaucoup de chefs d’établissement malgré la qualité de leur environnement professionnel. Nombre d’entre eux pensent souvent qu’ils peuvent résister à n’importe quel prix, qu’ils doivent faire face à tout dans un milieu confronté en permanence à la maladie, à la souffrance, à la mort. Mais ce n’est évidemment pas toujours le cas.

Les conflits de valeurs sont aussi une donnée intéressante : un directeur travaille dans l’intérêt général, mais il peut avoir le sentiment que son travail est empêché ou bâclé par manque de temps. Avec toujours l’incertitude sur l’avenir : quelle sera la prochaine transformation du système de santé ? Avec quelle prise en considération des facteurs familiaux ? Et quel accompagnement à la mobilité ? Nous avons également détaillé les facteurs modérateurs ou atténuateurs ou annulant le risque comme par exemple la reconnaissance d’un droit à la déconnexion. Nous avons voulu sortir du non-dit, du non-compris, du non-admis pour avoir une démarche positive et sortir d’un sentiment parfois de désespérance. 

L’absentéisme est-il un marqueur de souffrance au travail ?

Il peut être un critère mais il n’est pas absolu. L’absentéisme de courte durée peut être lié au rythme de travail, à l’intensité de l’activité… L’absentéisme de longue durée doit être mis à part dans la mesure où il est lié à des maladies chroniques … Par contre, la fréquence et la répétition de la courte durée sur les mêmes personnes est un indicateur à prendre en compte. 

Une enquête sur les conditions de travail, réalisée en 2013 par la Dares, la DGAFP, la Dress et l’Insee, montre que le nombre d’arrêts de travail dans l’année augmente en fonction de l’exposition des personnels aux risques psychosociaux.

Troisième élément, la fiche de signalement. Pouvez-vous nous citer quelques items ?

Nous commençons par des items « classiques » : Qui êtes-vous ? L’établissement est-il en direction commune ? Quelle est votre ancienneté ? etc. Viennent ensuite des questions inspirées par les exemples figurant dans la cartographie : Etes-vous confronté à des déplacements constants liés à la territorialisation de l’exercice ? A des commandes urgentes venant de toute part ? A des difficultés ou une absence de maîtrise de votre temps ? A la nécessité de travailler sur votre temps personnel à domicile ? A l’absence ou à une difficulté de logement ? A un management non conforme à vos propres valeurs ?… Nous avons affiné nos recommandations en encourageant par exemple le partage de bonnes pratiques managériales ou l’accompagnement collectif des dirigeants. Qu’ils s’agissent des directeurs ou des praticiens nous sommes convaincus que 80 % des problèmes pourront ainsi être pris en compte ou même résolus avec l’attention et l’efficacité nécessaires.