… pour apprendre des autres, pour devenir meilleur !
Qu’apprend-on d’un tour d’Europe en 26 hôpitaux universitaires implantés dans 8 pays et passés au crible d’un scanner comparatif portant sur 4 grands domaines : l’efficience de l’activité médicale, la productivité des personnels, la performance des fonctions support et la qualité ? Que les « disparités et convergences constatées » méritent une mise en perspective fine afin d’éviter toute conclusion hâtive. Les différences entre établissements doivent en effet tenir compte du contexte législatif, de l’environnement économique et des stratégies managériales.
D’où l’intérêt du décryptage proposé lors du séminaire organisé le 27 avril 2015 à Bruxelles dans le cadre de l’Executive Mastère en Management des Institutions de Soins et de Santé. Point de départ cette rencontre, une étude originale sur les hôpitaux européens conduite par le Boston Consulting Group.
Premiers enseignements
Une grande hétérogénéité des résultats parfois même des chiffres extrêmes pouvant varier du simple au quintuple. Comment expliquer ces différences ? Avant tout par la diversité structurelle induite par la législation et par les réformes des modes de financement adoptées par chacun des pays. « Et le management a aussi sa part » précise Francis de Drée, directeur général du CHU Brugmann. Sur la base de règles identiques, certains hôpitaux d’un même pays présentent des résultats très différents, conséquences d’une gestion plus ou moins volontariste.
L’ambulatorisation des traitements est un bel exemple. La mise en place des gestes marqueurs en France a permis à chaque équipe de se situer par rapport à une valeur de référence, puis d’adapter leur parcours de soins. « La vitesse d’adaptation est fonction du dynamisme des équipes… et d’une prise de conscience des disparités existantes. » poursuit-il.
Le benchmarking développé par le Boston Consulting Group montre des différences significatives : ainsi, la durée de séjour en soins aigus peut être réduite à 4,5 jours dans les pays nordiques, là où les hôpitaux du Benelux se situent plutôt autour de 6,5 jours. Autre exemple : le transfert de l’activité de traitement de l’hospitalier vers l’ambulatoire, évoqué plus haut, est réalisé de 37 à 80% selon les hôpitaux participants. En France, les chiffres montrent une faible d’optimisation des salles d’opération.
Côté logistique, des variations très importantes existent sur des indicateurs-clés. Les coûts de nettoyage, de lingerie et de restauration peuvent être multipliés par deux, voire par trois. En comparant les tableaux, le lecteur peut aussi être surpris de voir que le fait d’externaliser les fonctions logistiques (linge, repas…) ou de les assurer en interne ne génère pas forcément d’économies.
Ces observations ont amené de grands débats au sein des hôpitaux participants où il est clair que le travail d’optimisation peut encore être poursuivi, notamment en retravaillant les normes de travail (par exemple, la définition précise des zones de soins pour le nettoyage ou de l’offre alimentaire pour la restauration).
Plaidoyer pour des comparaisons internationales qui améliorent la qualité
Cette étude – la première du genre au niveau européen – fournit des comparatifs fort utiles pour que les CHU européens puissent se situer entre eux et mieux cerner l’environnement réglementaire et ses incidences sur l’organisation.
Ces retours ont aussi permis d’explorer la viabilité de l’outil de comparaison. Ainsi l’efficience et la productivité sont des critères nécessaires mais pas suffisants pour exprimer le service rendu par les CHU. Pour affiner ces données, il faut rapporter ces deux indicateurs au résultat médical et aux coûts mis en œuvre pour l’obtenir ; l’évaluation devant allier qualité et performance économique.
La lecture de ces retours permet de dégager des constats d’ordre général que les amateurs de classement pourront méditer : il n’y a pas de système idéal. « Chacun a mis l’emphase sur certains facteurs ou priorités tandis que d’autres indicateurs n’ont pas été examinés » commente Francis de Drée, directeur général du CHU Brugmann.
Et quelques préconisations éclairantes : « préférer la rémunération aux résultats des actes plutôt qu’aux actes, c’est-à-dire la valeur apportée au patient et pour éviter le travers inflationniste, intégrer les structures hospitalières dans des réseaux, centraliser les fonctions supports, engager le personnel dans des coopérations transversales qui suivent le parcours du patient, instaurer une vraie gestion de la production médicale » préconise Bruno Van Lierde, président du Boston Consulting Group de Bruxelles.
Marie-Georges Fayn
Télécharger le tableau comparatif (A à H CHU anonymisés implantés dans 8 pays européens)
Pour en savoir plus sur les disparités et convergences des hôpitaux européens contacter
Bruno Van Lierde, Président, Boston Consulting Group, vanLierde.Bruno@bcg.com
